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學習重點 掌握House（豪斯）路徑—目標理論的基本主張：領導者透過釐清工作路徑、排除障礙與提供支持，協助部屬達成目標。 理解本理論以期望理論為基礎，屬於權變領導理論；領導者具有彈性，可以依情境調整領導行為。 辨識指導型、支持型、參與型、成就導向型四種領導行為，尤其要區分「交代期望與程序」和「設定挑戰性目標」。 記熟兩類情境因素：環境因素與部屬特質，並能正確歸類各項內容。 掌握理論主要關注的結果：部屬的績效與滿意度。 核心觀念 一、理論定位：以期望理論為基礎的權變領導理論 路徑—目標理論由House提出，將激勵理論中的期望理論運用於領導，可視為期望理論的延伸。其思考重點是：領導者如何讓部屬相信，自己的努力能帶來良好績效，而良好績效能進一步獲得有價值的報酬或結果，從而提高工作動機。 「路徑」指達成目標所需的工作方法、程序與行動方向；「目標」則是努力所要達成的結果。領導者應協助部屬看清楚該怎麼做、減少工作障礙，並提供適當的指導、支持或激勵，使達成目標的過程更順暢。 本理論屬於權變觀點，主張領導效果取決於領導行為與情境是否配合。因此，沒有一種領導方式在所有場合都最有效；領導者可以依不同情境，改變其風格或行為，而非始終採取固定方式。同一位領導者可以視需要展現四種領導行為中的任何一種。 二、四種領導行為：先辨認領導者「做了什麼」 領導型態主要特徵作答辨識關鍵 指導型明確告知部屬工作要求、領導者的期望、完成工作的程序與方法，並安排工作進度，使部屬知道應做什麼及如何完成。讓部屬知道上司的期望、說明程序、提供明確指示。 支持型關心部屬的需求與福祉，態度友善、容易親近，重視工作中的人際關係與感受。關懷需求、友善待人、提供情緒支持。 參與型主動徵詢部屬意見，在作成決策前，考慮部屬的建議與想法。諮詢意見、共同討論、納入決策考量。 成就導向型設定具有挑戰性的目標，要求卓越表現與持續改善，並對部屬達成高水準績效的能力抱持信心。挑戰目標、追求卓越、相信部屬能力。 名稱可能因教材翻譯而不同：指導型、指導式、指揮型在本理論的題目中都對應 directive leadership；成就型、成就取向型、成就導向型則對應 achievement-oriented leadership；支持型也可能寫作支持性（supportive），參與型也可能寫作參與式（participative）。判斷時應看行為內涵，避免只背單一譯名。 四種類型的區辨重點，是領導者採取的具體行為。例如，告訴部屬「上司對你的期望是什麼、工作應依哪些步驟完成」，屬於指導型；設定較高目標並表達「相信你有能力做到」，則屬於成就導向型。兩者都可能涉及工作要求，但前者著重釐清要求與程序，後者著重挑戰與卓越表現。 支持型與參與型也不可混淆。關心部屬的工作感受、體諒其需要，是支持型；詢問部屬對方案的看法，並將建議納入決策考量，才是參與型。態度友善不等於讓部屬參與決策。 三、兩類情境因素：環境與部屬 本理論以環境因素與部屬特質兩類情境變數，解釋領導行為如何影響部屬的績效與滿意度。作答時除了記住兩大類名稱，也要能辨別各項因素所屬的類別。 情境類別主要內容理解方式 環境因素任務結構、正式權力系統、工作團體。觀察工作本身、組織制度及團體所形成的條件，這些不是部屬能直接控制的。 部屬特質內外控、經驗、能力。觀察部屬對結果的看法，以及既有的工作經驗與能力。 任務結構是工作內容、方法及程序是否明確；正式權力系統是組織正式規範、權限及指揮關係；工作團體則涉及同事互動、團體規範與支持。三者都屬於工作環境的條件。 內外控是部屬對結果由何種力量影響的看法：內控者較相信結果受自己的努力與行動影響，外控者較相信結果受外在力量影響。經驗與能力則涉及部屬是否熟悉工作、能否完成任務，均屬部屬特質。 四、領導行為如何產生效果 本理論可整理為：領導行為配合環境因素與部屬特質，進而影響部屬的績效與滿意度。領導者應判斷部屬目前欠缺的是明確指示、關懷支持、參與機會，還是具有挑戰性的目標，再採取合適行為。 一般教材常見的推論如下： 任務模糊、壓力大時，指導型較能提升部屬滿意度；任務結構已很明確時，指導型的效果較有限，反而支持型較有助於績效與滿意度。 部屬能力強或經驗豐富時，重複交代細節的必要性降低，過多指導可能被視為多餘。 內控者較能接受參與型領導；外控者較能接受指導型領導。 組織正式權力關係越明確、越官僚化，領導者越應增加支持行為，減少指導行為。 重點在於：領導行為若能補足環境或部屬所缺乏的部分，就有效；若與環境已提供的內容重複，或與部屬特質不合，效果就會下降。這正是本理論的權變精神。 常考陷阱 把「對部屬有信心」直接判為支持型：若同時出現「設定具有挑戰性的目標」「追求高水準表現」，應判為成就導向型（成就型）。支持型的核心是關懷需求與友善態度。 把「讓部屬知道上司的期望及完成工作的程序」判為成就導向型：此處重點在明確交代要求及做法，屬於指導型；只看到「期望」二字，不能直接認定為成就導向型。 把指導型寫成「灌輸部屬使命感，並獎勵部屬從犯錯中學習」：這不符合本理論對指導型的界定，是錯誤敘述。指導型的內涵是說明工作要求、程序、方法與明確指示，不涉及灌輸使命感或鼓勵從錯誤中學習。 宣稱領導者的風格固定，不能隨情境改變：不符合本理論。路徑—目標理論主張領導者可依情境調整行為；「領導者可依不同情境改變其風格或行為」是正確敘述。 否認本理論與期望理論的關聯：本理論是期望理論的延伸，強調藉由領導行為，使努力、績效與有價值結果之間的關係更清楚。 把兩類情境因素寫成「目標與路徑」：目標與路徑是理論名稱中的概念；真正的兩大情境類別是環境與部屬（環境特性與部屬的個人特性）。「圓滑與關係」「人員與歷史」也不是此處的分類。 將工作團體歸為部屬特質：工作團體屬環境因素；內外控、經驗與能力才屬部屬特質。看見「人」相關字眼，仍須分辨是團體環境還是個人特性。 記憶口訣 「指程序、支關懷、參意見、成挑戰。」指導型交代期望與程序；支持型關懷需求；參與型徵詢意見；成就導向型設定挑戰目標並相信部屬。 「環境看任、權、團；部屬看控、經、能。」環境：任務結構、正式權力系統、工作團體。部屬：內外控、經驗、能力。 「期望作基礎，情境調行為，清路達目標。」連結理論基礎、權變精神與領導者的主要功能。