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學習重點 看到「監控、偵測、衡量、比較、評估、修正」等關鍵字，應判斷為控制功能。控制的目的在確保實際執行符合組織目標與計畫。 分清楚衡量什麼與如何取得資訊。前者涉及過程指標、結果指標等；後者包括個人觀察、統計報告、口頭報告與書面報告。 掌握四種績效資訊來源的優缺點，尤其是統計資料的侷限、口頭報告的資訊失真，以及書面報告的時間成本。 熟記競爭價值途徑的四種組織效能模型，能以「內外焦點（個人／組織）」及「彈性或控制」判斷模型與效能標準。 核心觀念 一、控制功能：衡量、比較，再決定如何修正 控制是管理者為確保組織目標達成所進行的程序。管理者監控組織活動並衡量實際績效，再與預定標準或預期績效比較，必要時針對偏差採取矯正行動。題目即使未直接出現「控制」二字，只要描述偵測、比較、評估及改正，仍是在說明控制功能。 控制與規劃密切相關：規劃提供目標與標準，控制檢查實際執行是否符合目標與標準。計畫形成之後，管理者持續監控並評估績效，比較實際與預期的落差再予以修正，就是控制。定期比較「預期績效」與「實際績效」是否相符，也屬於控制。 衡量實際績效：蒐集資料，了解實際完成的工作及成果。 比較實際績效與標準：確認是否存在偏差，以及偏差的程度。 採取管理行動：依偏差原因決定修正實際作業，或檢討原有標準是否合理；符合標準時，也可以維持現況。 管理功能主要內容辨識關鍵 規劃設定目標，決定達成目標的方法目標、策略、計畫 組織分配工作與資源，建立權責關係分工、部門、職權 領導影響、激勵成員並促進溝通激勵、引導、影響 控制衡量績效、比較標準及矯正偏差監控、比較、修正 「協調」不是四大管理功能之一，而是貫穿各項功能的工作，不能用來指稱「監控、比較與修正」的程序。 二、過程指標與結果指標：看活動，還是看產出 過程指標用來掌握工作如何執行，例如作業程序的遵循情形、教育訓練的執行情形，或品質檢查的執行情形。結果指標則呈現活動完成後所產生的成果或狀態。 利潤、員工離職率及瑕疵率，均屬結果層面的衡量。利潤反映經營成果，離職率反映一段期間的人員流動結果，瑕疵率反映產品或作業的品質結果。這些資料即使能用來追查流程問題，也不會因此變成過程指標。 「過程與結果」和「效率與效果」是不同的分類角度。效率著重投入與產出的關係及資源運用，效果著重目標的達成程度。不能只因利潤與經營成效有關，就把利潤、離職率、瑕疵率共同判為效率或效果。 三、衡量實際績效的四種資訊來源 管理者可透過個人觀察、統計報告、口頭報告及書面報告衡量實際績效。每種來源都有侷限，實務上可以交互使用，補足單一來源的不足。 資訊來源主要優點主要限制 個人觀察直接接觸現場，取得未經過濾的第一手資訊，能察覺語氣、動作等細節耗費時間，容易受觀察者的主觀偏見影響；員工也可能感到被監視而改變行為 統計報告以數據、圖表呈現，便於看出趨勢、比較差異及掌握變化只能提供有限的資訊，偏重可量化的項目，可能忽略難以量化的重要因素，無法呈現全面資訊 口頭報告傳遞迅速，能即時提問、澄清並取得回饋資訊可能因報告者的選擇、主觀解讀或層層傳遞而被扭曲、過濾，也不易留存查核 書面報告內容較完整、有條理，便於保存、查閱及後續比較撰寫與整理較費時，傳遞速度與即時互動性不如口頭報告 個人觀察的核心優點是直接掌握現場與第一手資訊，不能據此推論一定能拉近主管與員工的關係。觀察若被解讀為監視，反而可能引起員工戒心。口頭報告雖然互動性高，也不代表資訊必然客觀正確；人為主觀造成的扭曲與過濾，正是它的主要缺點。 四、競爭價值途徑：四種組織效能模型 Quinn與Rohrbaugh提出的競爭價值途徑認為，組織效能牽涉多種不同、甚至彼此競爭的價值。辨識四種模型時，可用內部焦點與外部焦點，搭配彈性與控制兩個方向判斷。 內部焦點重視組織內部的人員、協調與運作，外部焦點重視環境適應、資源取得與目標成果。彈性強調調整、成長及自主，控制強調穩定、秩序與可預測性。 模型焦點與取向考題常見寫法主要效能標準及關鍵字 人群關係模型內部焦點＋彈性個人＊彈性凝聚力、士氣、人力資源發展；重視人員參與及成長 開放系統模型外部焦點＋彈性組織＊彈性彈性、準備程度、成長及資源取得；重視適應外在環境 理性目標模型外部焦點＋控制組織＊控制規劃、目標設定、生產力及效率；重視明確目標與成果 內部程序模型內部焦點＋控制個人＊控制資訊管理、溝通、穩定及控制；重視內部運作的秩序 部分考題以「個人與組織」表達焦點差異：「個人」對應內部焦點，「組織」對應外部焦點。作答時應同時核對模型的實質特徵，不要只憑軸線字面判斷。 若題目描述重視穩定與秩序，並要求組織內資訊充分傳播，應選內部程序模型，因為資訊管理與溝通有助於建立穩定、可控制的內部運作。 常考陷阱 把比較績效當成規劃：設定預期績效屬規劃；把實際績效與預期績效比較並修正，屬控制。 被「計畫形成之後」誤導選規劃：題目若說計畫已形成，接著監控、評估並修正落差，考的是控制。 把「協調」當成管理功能：監控、比較、修正的程序叫控制，不叫協調。 認為控制只有事後糾錯：控制的核心是監控、比較與必要的修正，不必等到全部工作結束才進行。 看到「率」就當成過程：是否為比率不是分類依據。離職率與瑕疵率呈現的是已發生的結果，屬結果指標。 把結果誤選為效率或效果：「過程／結果」與「效率／效果」是不同分類；利潤、離職率、瑕疵率的共同屬性是結果。 把書面報告說成製作時間短、互動性高：這是把書面與口頭報告混淆了。傳遞迅速、即時問答是口頭報告的優點。 把統計報告說成資訊全面：數據便於比較，但可能漏掉難以量化的因素。可量化不等於完整。 把個人觀察說成必然拉近關係：直接觀察能取得第一手資訊，但不保證有人際上的效果，還可能讓員工感到受監視。 認為口頭報告不會失真：即使能當場追問，口頭報告仍容易因人為主觀而被扭曲解讀或過濾，這個敘述是正確的。 看到溝通就選人群關係：要看整體描述。溝通若是為了資訊流通、穩定與秩序，屬內部程序模型；重點若是士氣、凝聚力與人員發展，才屬人群關係模型。 看到控制就只想到理性目標：理性目標與內部程序都偏控制。前者著重目標、生產力與效率（組織／外部），後者著重資訊、穩定與內部秩序（個人／內部）。 記憶口訣 控制三步：「量、比、改」：衡量實績、比較標準、必要修正。 資訊四源：「看、統、說、寫」：個人觀察、統計報告、口頭報告、書面報告。缺點速記：看費時、統不全、說失真、寫太慢。 模型配對：「內彈人群、外彈開放；外控目標、內控程序。」（內＝個人，外＝組織） 結果三例：「利、離、瑕」：利潤、離職率、瑕疵率，都是結果。