阿摩線上測驗
登入
阿摩線上測驗
登入
學習重點 掌握參與管理的意義、功能與限制：參與能凝聚共識，但需要時間，不適合危機情境，也可能產生團體盲思。 熟記目標管理的提出者（杜拉克）、三項核心要素（目標設定、參與、回饋）、Y理論基礎與成果導向特性。 理解目標展開方式：總目標由高層設定，單位目標由上下協商；執行重點在自我控制、進度公開與持續回饋。 熟用SMART原則及目標設定原則，辨識常見的錯誤字母與錯誤原則。 比較MBO、OKR與KPI，並了解公部門實施目標管理在績效衡量上的常見缺失。 核心觀念 一、參與管理：透過共同討論凝聚共識 參與管理是讓組織成員參與績效指標、目標、願景或相關決策的形成，透過資訊分享與意見溝通，凝聚共識並共同承擔責任。參與不代表所有事項都由全體表決，也不表示主管放棄決策責任。參與式預算以預算分配為參與標的，不能取代參與管理的一般概念；績效追蹤與標竿學習也不是以「成員參與設定目標」為核心。 主要功能：整合第一線資訊與不同專業，提高決策品質；促進上下溝通，減少誤解與抗拒；提升員工認同感、工作動機及承諾；強化自主性、責任感與自我管理；培養合作及解決問題的能力，使決策較易落實；有助於培育人才與組織民主化。 應用限制：討論協調需要時間與成本，危機或緊急情境需要迅速決斷，通常不利於廣泛參與；成員若缺乏資訊、能力或參與意願，效果有限；權力差距可能造成表面參與，少數強勢者也可能支配討論；團體壓力可能形成團體盲思，壓抑異議；利益衝突、保密需求、法令限制與責任歸屬不清，也會限制參與成效。實施時應明確界定參與範圍、決策權限及責任，並保障不同意見的表達。 二、目標管理：共同訂定目標，以成果引導工作 目標管理（MBO）由彼得．杜拉克（Peter Drucker）提出。其意義為：組織管理者和部屬透過一定的過程設定共同目標，以目標所要達成的結果界定彼此職責範圍，作為各單位運作、資源配置及績效評估的指導依據，是一套整體且有系統的管理過程。 MBO的三項核心要素是目標設定、參與、回饋。其管理哲學與Y理論相契合，以人為中心、重視人群關係，相信人有責任感、主動性及自我實現的需求，成員在認同目標後能自我指導、自我控制、自我管理。「透明」「權威」都不是這三項核心要素。 目標展開兼具上下結合：由高層設定組織總目標，再由主管與部屬協商單位及個人目標，使各層目標相互銜接，強調上下溝通。不能說完全由下而上展開，也不能說由管理階層單方面替部屬訂定工作目標，更不是強調上級控制下級。目標應以正式組織的使命與整體目標為依歸，而非以非正式組織目標為主。 性質與功能：兼顧以人為中心與成果導向（重視成果而非過程），透過參與建立承諾；藉目標連結規劃、執行與考核；釐清職責及優先順序，促進部門協調；提供授權、自我管理及績效改善的依據；提升士氣並培養管理能力。成果導向不等於忽略程序，政府仍須兼顧合法性、公平與服務品質。 應用於政府績效管理的重要特徵：以施政目標為核心，將機關目標層層轉化為單位與個人目標；強調成員參與及上下溝通；以成果作為考核基礎；授權並重視自我控制；透過定期檢討與回饋持續改善；屬於事先擬訂評估指標的事前定向績效管理。 三、目標設定原則與SMART 原則意涵判斷重點 S：Specific具體明確清楚界定要完成的事項，避免空泛口號；不是Special（特別）。 M：Measurable可以衡量能以適當資料或判準確認進度與成果；不是Master。 A：Achievable／Attainable可以達成考量能力、資源及條件，具可行性；不是Accountable（可課責）。 R：Relevant具有關聯與組織使命及上位目標一致；另有Realistic（務實）的版本；不是Ready。 T：Time-bound具有時限訂定明確的完成截止期限。 目標管理的設定原則還包括：目標明確具體、確實可行並符合工作人員期望、數量適當、範圍聚焦、區分輕重緩急、責權相符、彼此協調，並能因應環境變遷適時調整。目標可以適度挑戰，但「高度挑戰性」不是SMART的內涵；「可反饋」也不是SMART的字母意義；可衡量也不表示只能使用數量指標。 四、實施程序、執行原則與成功條件 確認整體方向：高層依使命及環境設定總目標，提供支持與資源。 共同設定目標：主管與部屬協商單位、個人目標及評估標準，並分享資訊。 擬定執行計畫：明定策略、分工、資源及時程。 執行與自我控制：成員依目標自主工作，在執行過程中主動修正策略與方針，朝組織目標努力；主管提供授權與協助。 定期評鑑與回饋：定期檢視進度、分析差距，調整行動或目標，形成持續改善循環。 目標執行過程的原則： 授權管理：給予部屬達成目標所需的權限。 設置目標進度牌：將目標進度以表格或圖形標示於辦公場所，讓大家一目了然。 情報充分提供：讓執行者獲得必要資訊，以便自我判斷與修正。 例外（錯誤）管理：主管只在出現重大偏差時介入，平時尊重部屬自主。 高層主管的支持與投入是成敗關鍵。其他條件包括充分溝通、適當授權、成員理解與認同、合理指標及持續回饋。完全運用量化指標、採由上而下模式、只採單一特定方法，都不是成功關鍵。 公部門實施的限制與缺失：政府目標多元，成果難以衡量或歸因。實施不當時，可能出現員工狹隘界定工作範圍、只做列入考核的工作、部門各自追求局部目標、過於重視量化指標而忽略品質、追求短期可見成果；若僅計算開會、查核等活動次數，會以過程為焦點而非成果導向，背離MBO本旨。「造成組織規模龐大」則與績效衡量缺失無直接關係。此外，MBO假設目標可事先明確設定，在環境變動劇烈、目標經常改變的情境較難施行；說它在封閉體系組織中較不易施行，並不正確。 五、MBO、OKR與KPI比較 比較項目OKR：目標與關鍵成果KPI：關鍵績效指標 構成O（目標）說明要追求什麼；KR（關鍵成果）界定目標達成的標準及「如何」達成。以少數關鍵指標衡量重要業務表現。 主要用途聚焦重要改變與突破，鼓勵具挑戰性的目標。監測持續性營運、服務品質及績效是否達標。 設定方式由上而下與由下而上結合，員工可自主提出，強調目標對齊。多由組織依策略訂定後向下分配。 透明度強調目標公開透明，人人可見。不以公開為必要。 核心理念衡量進度、頻繁檢視、員工自主達成關鍵成果。以指標衡量結果是否達到標準。 與考核關係一般主張不直接與考績獎酬掛鉤，以鼓勵挑戰。常與考核、獎酬連結。 OKR的個人目標並非一律由上而下設定，此為常見錯誤選項。KPI與OKR可以互補：例如以案件平均處理天數作為KPI持續監測效率；當組織要提升效率時，可設定改善目標，再以處理天數降低至某標準作為KR。兩者都能量化，差異不能簡化成「OKR定性、KPI定量」。MBO則強調參與、自我控制、成果評估與回饋，是OKR的思想源頭之一。 MBO、平衡計分卡與六標準差，都屬事先擬訂評估指標的事前定向績效管理。平衡計分卡兼顧財務、顧客、內部流程、學習與成長等構面，六標準差著重流程變異與缺失改善，不能一概說成只評估政策執行過程、偏重財務，或已跳脫量化指標。MBO、OKR、平衡計分卡都需要績效指標；SWOT分析則分析優勢、劣勢、機會與威脅，屬策略環境分析，不需要使用績效指標。 常考陷阱 「總目標由高層設定」「部屬參與單位目標設定」正確；「目標由下而上展開」「由管理階層為部屬訂定工作目標」錯誤。 「強調上級控制下級」「以非正式組織目標為主」「重視過程而非成果」均錯。MBO重自我控制、正式組織目標與成果導向。 「目標設定範圍越大越好」「目標不應設定輕重緩急以示公平」均錯。目標須聚焦並設定優先順序。 MBO核心要素是目標設定、參與、回饋；「透明」「權威」不是。透明是OKR的特色，勿混淆。 SMART錯誤寫法：Special、Master、Accountable、Ready、可反饋、高度挑戰性。 OKR：「個人目標由上而下設定」錯誤；「KR界定達成標準及如何達成」「核心在衡量進度」「強調員工自主」正確。 執行中主動修正策略＝自我控制；圖表公告進度＝設置目標進度牌。 成敗關鍵是高層主管支持與投入，不是全量化、由上而下或單一方法。 「造成組織規模龐大」不是公部門MBO績效衡量的缺失；「以過程為焦點而非成果導向」則屬實施偏差。 「參與管理較適合危機時採用」錯誤。參與費時，且可能產生團體盲思。 不需要績效指標的是SWOT分析。 記憶口訣 MBO三核心：「目、參、回」——目標設定、參與、回饋（沒有透明、沒有權威）。目標展開：「上定方向、上下協商、自我控制、成果回饋」。執行四原則：「授權、看板、給情報、管例外」。SMART：「具體、可量、可達、相關、有期」。OKR：「目標指方向，成果講標準與做法，上下皆可提，公開看進度」；KPI：「關鍵指標看表現」。