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學習重點 掌握衝突的意義、構成要素與成因，辨別個人內在衝突、角色衝突及團體間衝突。 理解衝突具有正、負功能；管理重點是降低破壞性衝突，並運用計畫性衝突改善決策。 熟記賽蒙與馬奇的團體衝突因素、賽蒙的四種處理過程，以及雷辛的五種衝突處理方式。 連結本位主義、建立王國與專業分工，掌握部門整合及組織協調途徑。 申論作答應依「界定問題、分析原因、提出對策、說明效果」展開，避免只列名詞。 核心觀念 一、組織衝突的意義、要素與成因 組織衝突是個人或團體因目標、利益、價值或認知不同，在互動中產生對立、阻撓或鬥爭的現象。其要素包括目標或利益歧異、存在競爭條件、產生交互行為，但不以面對面的實際接觸為必要；透過公文、資訊系統或資源分配，也可能發生衝突。衝突可能發生在個人之間、個人與團體之間或團體之間，且可由行政學、心理學、社會學及政治學等多種途徑研究，並非只有單一學科。 部門間衝突常來自目標不相容、有限資源競爭、職掌模糊、認知差異與任務相依。工作互依程度越高，彼此牽動與摩擦的機會越多，越容易衝突；互依不代表必然合作，仍須搭配協調。反之，職掌清楚、角色明確，且互動有法規、程序或前例可循，通常可減少衝突。 專業功能分工、水平分工細密、平行部門分化、垂直層級增加、工作複雜、成員背景差異及非正式組織的影響，都可能增加衝突。成員背景同質性高，較少因價值或認知不同而衝突；「對事不對人」是理性處理歧見的態度，不是衝突成因。 賽蒙與馬奇指出，影響團體衝突的主要因素為參與決策的需要、目標差異及認知差異。組織內不同單位為爭取資源而共同參與決策，最容易引發團體衝突。獎酬制度也有影響：競爭性團體中成員考績各不相同，合作減少、衝突增加；合作性團體中成員考績相同（共同績效），合作增加、衝突減少。 二、個人在組織中的衝突類型 類型判斷重點 雙趨衝突兩個都有吸引力的目標，只能擇一。 雙避衝突兩個都不願接受的選項，必須擇一。 趨避衝突同一目標兼具吸引與排斥因素，例如升遷伴隨沉重責任。 雙重趨避衝突兩個選項各有利弊，難以取捨。 角色衝突個人承受互不相容的角色期望，無法同時滿足。 角色衝突可再區分：同一角色發送者提出矛盾要求的角色內衝突；不同發送者要求不一致的角色發送者間衝突；工作、家庭等不同角色要求不相容的角色間衝突；角色要求違反個人價值的個人與角色衝突。主管夾在上級與部屬的不同期望之間左右為難，即屬角色衝突，而非雙趨、雙避或目標衝突。另須區別：角色模糊是不清楚期待，角色衝突則是期待彼此矛盾。 依衝突當事者，也可區分個人內在、個人間、個人與團體間、團體間及組織間衝突。 三、衝突的功能與計畫性衝突 正功能負功能 揭露問題，有助於人們釐清自己的觀念與立場。造成敵意、不信任、壓力及士氣低落。 刺激彼此產生新點子，促進創新與組織變革。阻礙溝通合作，擴大人員對變革的抗拒。 迫使人員尋求解決問題的新方法，改善決策。浪費時間與資源，降低效率及決策品質。 在適當條件下提升團體內部凝聚力。強化派系及本位主義，使組織目標被部門利益取代。 傳統觀點偏重衝突的危害；人群關係觀點認為衝突自然且難以避免；互動觀點進一步主張維持適度、具建設性的衝突。計畫性衝突（programmed conflict）是有意安排不同意見的表達與辯論，例如即使有人不滿，仍鼓勵其說明立場與想法、設置反方意見，以增進對問題的了解，避免團體盲思。它不同於破壞組織績效的障礙性衝突，也不是依當事者區分的跨團體衝突或組織間衝突。 四、衝突處理策略 賽蒙認為組織回應團體間衝突有四種過程：問題解決、說服、協商及政治。問題解決透過資訊與分析尋求共同可接受的答案；說服試圖改變對方對次級目標的判斷；協商透過交換與讓步取得協議；政治則涉及權力、聯盟及支持的運用。 雷辛以「關心自己」與「關心他人」兩構面，區分五種方式： 方式關心自己／他人主要特徵 整合高／高坦誠交換資訊，探究需求，尋求雙方皆受益的方案。 支配高／低運用權力或競爭，優先滿足己方需求。 取悅低／高亦稱順應、遷就，讓步以滿足對方。 逃避低／低暫時退出、延後或迴避爭議。 妥協中／中雙方各退一步，各自獲得部分滿足。 降低衝突可從態度與行為兩方面著手： 偏重改變態度：人員輪調（體會對方立場）、教育訓練、共同活動、強調上位目標。 偏重改變行為：人員隔離、官僚方法（以規則程序規範互動）、強制息爭。 雙方嫌隙很深、彼此無法信任時，直接會面協商不易奏效，最好引進第三者諮商，由中立者協助恢復溝通。其他衝突管理工具還包括妥協、降低單位間差異、減少不必要的任務相依、擴充或公平分配資源等。 五、本位主義、建立王國與組織協調 本位主義是行政機關因專業化，只從所屬部門的利益、專業與價值看問題，不易鑑賞其他觀點而形成的狹隘觀點。建立王國是賽蒙指出的衝突原因，由分工造成：分工產生許多功能單位，各單位都想擴充職權、人員與經費，因而衝突。前者重在觀點狹隘，後者重在權力與資源擴張。 解決本位主義的方法包括：採行團隊型態的組織結構、就個別專案成立任務小組或專案協調會議、由職位層級較高者負責跨部門整合、鼓勵主管面對面開誠布公溝通、設定共同或上位目標、採用共同績效標準、安排人員輪調。反之，組織高度專業化、加強各單位專業認同、強調各單位次級文化只會強化本位主義；職位分類制度屬人事分類，不是整合方法。 組織內常用的溝通協調方法有會簽制度、制定工作流程圖、設置意見箱、聯絡人等；專業分工是衝突來源，不是協調方法。跨機關協調可透過跨機關任務編組、共同上級長官介入，以及業務對口人員之間的非正式關係；只「明確化各機關的使命與任務」，反而可能強化各自為政，最無助於協調合作。 組織協調途徑中，強制性協調途徑包括績效控制系統、行動規劃系統及聯絡人機制；跨部門活動不屬之。各城市的1999 市民當家熱線屬行動規劃系統的協調途徑。 六、申論架構：部門間衝突的解決途徑 目標面：建立上位目標、共同績效與共同考評，降低目標不相容。 結構面：釐清職掌與工作流程、設置整合者或跨部門團隊、必要時調整組織設計或隔離衝突單位。 資源面：擴充資源或建立公開公平的分配標準，減少零和競爭。 溝通與態度面：面對面溝通、人員輪調、教育訓練；嫌隙深時採第三者諮商。 處理方式：依情境選用雷辛五法或賽蒙四過程，優先採問題解決與整合。 保留建設性衝突：運用計畫性衝突刺激創新，避免一味壓制。 常考陷阱 「互依越高，越不會衝突」「增加任務相依性有助避免衝突」：錯。互依越高摩擦越多。 「必須有實際接觸」是衝突要素：錯。要素是目標或利益歧異、競爭條件、交互行為。 「政治學是研究衝突的唯一途徑」：錯。衝突可由多學科研究。 「對事不對人」「成員同質性高」會造成衝突：錯。兩者皆有助減少衝突。 「團體內的差異」屬賽蒙與馬奇的因素：錯。應為參與決策需要、目標差異、認知差異。 爭資源參與決策→反熵作用、團體盲思、殊途同歸：皆為干擾項，正確是團體衝突。 建立王國源於授權、控制或協商：錯。賽蒙認為源於分工。 學者分類混入近似名詞：「動員」不屬雷辛五法；「行政」不屬賽蒙四過程。 人員隔離、官僚方法、強制息爭偏重態度改變：錯。這些偏重行為；人員輪調偏重態度。 「擴大對變革的抗拒」是正功能：錯，屬負功能。 高度專業化、強化專業認同或次級文化可解決本位主義：錯，會加劇本位主義；應採團隊型態結構。 專業分工是溝通協調方法、跨部門活動是強制性協調途徑：皆錯。 「明確化各機關使命」最有助跨機關合作：錯，相較任務編組、上級介入、非正式關係最無助。 鼓勵不滿者表達意見屬障礙性衝突：錯，屬計畫性衝突。 主管夾在上級與部屬期望間屬雙避衝突：錯，屬角色衝突。 記憶口訣 團體衝突「參、目、認」：參與決策、目標差異、認知差異。賽蒙處理「解、說、協、政」：問題解決、說服、協商、政治。雷辛五法「整、支、取、逃、妥」：整合、支配、取悅、逃避、妥協。強制協調「績、行、聯」：績效控制、行動規劃、聯絡人機制；1999 熱線是行動規劃。態度靠「輪」，行為靠「隔、官、強」：輪調改態度；隔離、官僚方法、強制息爭改行為。