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學習重點 區分職位權力與個人權力：合法權、獎賞權、懲處權來自正式職位；專家權、參照權來自個人條件。比正式職位更有影響力的人，權力多來自專家權。 管理者的法制權威基礎在於職務位階，合法性權力最直接的來源是機關的組織法。高階者握有資源分配、決策前提與正式職位權力，基層人員則憑專業技能與工作投入形成影響力。 理解職權與授權的意義，並能從事項性質、部屬能力、主管態度、組織及環境條件分析授權程度。 授能（賦權）是給部屬權力、機會、資源與培訓，使其共同承擔責任。「全由部屬分攤績效責任」不是授能。 比較集權與分權的成因與優缺點：首長獨裁、部屬柔弱、遭遇危機會促成集權，機關合併擴大則不是主要原因。功能性分權的主要優點是強化專業與分工。分析地方分權成效時，可運用府際關係、侍從主義與開放政府等概念。 核心觀念 一、組織權力來源：職位與個人都可能產生影響力 權力是影響他人行為的能力。職權則附隨於正式職位，是在一定職掌範圍內作成決定、發布命令並要求服從的正當權利。職權是權力的一種，但實際影響力不一定與職位高低一致。 權力類型歸類主要來源判斷關鍵 合法權職位權力法規、組織法及正式職位因職務而具有指揮與決定的正當性。 獎賞權職位權力掌握他人重視的利益或獎勵能提供獎金、升遷機會或有利的工作安排。 懲處權職位權力施加不利益或制裁的能力他人因畏懼懲罰而配合。 專家權個人權力專業知識、技術與經驗他人因信賴其專業判斷而接受影響。 參照權個人權力人格魅力、認同與敬重他人因欣賞、認同而願意追隨。 合法權、獎賞權、懲處權都依附於正式職位，影響力大致與職位相當。一個人的影響力若超過其正式職位所能解釋的程度，應從個人權力找答案，最典型的就是專家權。 管理者的法制權威基礎在於職務位階及其法定職權。工作動機、團隊學習或建立聯盟，都不是法制權威的基礎。就行政機關而言，領導者「合法性權力」最直接的來源是機關的組織法，因為組織法明定機關職掌與職位權限。人群關係網絡、學歷經驗知識、個人魅力，則分別屬於非正式影響或專家權、參照權。 層級主要權力基礎 高階管理人員握有資源分配權、可以掌控決策的前提、較高的正式職位權力。 基層人員專業技能與工作投入，例如熟悉實務作業、掌握第一線資訊，使上級須仰賴其執行。 二、授權：交付一定的決定權並建立責任關係 授權是主管將一定範圍的工作與必要職權交付部屬，使其能在授權界限內自行判斷、決定及執行。有效授權須說明預期成果、權限範圍、可用資源及報告方式，並使權責相稱。 授權的功用如下： 減輕主管負荷，讓主管集中處理政策、規劃及例外事項。 加速決策，並運用第一線資訊。 培養人才，提高部屬的工作動機與責任感。 因應業務增加與分工，提升整體效率。 授權不等於主管卸責。部屬須對受託的工作負責，主管仍負有選任、指導、監督及相應的管理責任。 授權程度應依下列情境調整，不是一律愈多愈好： 事項性質：例行、可標準化、影響較小的事項較適合授權。涉及重大政策、高風險、機密或跨單位整體利益者，宜審慎。 部屬條件：專業能力、經驗、責任感及承擔意願愈充分，愈能擴大自主範圍。能力不足時應搭配培訓。 主管態度：信任部屬、願意分享權力並容許合理試誤，有利授權。過度控制、凡事親為則形成阻礙。 組織條件：組織規模、業務分布、資訊傳遞、資源及控制制度，都會影響授權的必要性與可行性。 環境與法規：地方差異大、須即時回應現場時，有利分散決定權。危機若須統一指揮，則可能集中權力。公部門授權仍須遵守法定權限與程序。 三、授能：讓部屬有權、有能力，也有資源 授能又稱賦權（empowerment），是透過分享權力、提供資源、資訊與培訓，提升部屬的能力、自主性及參與感，使其充分發揮潛能並共同承擔責任。授權著重交付一定職權，授能則更重視人員是否具備實際行動的條件與信心。 授能的具體作為包括： 給予部屬充分發揮能力的機會。 提供部屬適當的培訓。 舉辦工作研討會交換心得。 開放資訊、鼓勵參與決策。 提供必要資源與回饋。 把績效責任全數推給部屬，或只增加工作與績效壓力而不給權力、資源及支持，都不是授能。 四、集權與分權：決定權集中或分散的程度 集權是重要決定權集中於組織上層或中央。分權是將決定權分散至較低層級、不同單位或地方。兩者是程度上的差異，實務上通常並存：重大政策統一決定，執行細節則依業務需求分散。 面向集權分權 主要優點政策與標準統一、資源集中、便於控制協調，適合整體動員與危機處理。因地制宜、貼近現場、回應迅速，並能培養人才與責任感。 主要缺點上層負荷過重、資訊失真、決策延宕，容易忽略地方差異並壓抑主動性。政策可能不一、資源重複、協調困難，甚至產生本位主義及地方能力落差。 較適合條件須全局一致、跨域整合或集中處理危機。業務多樣、地方差異大，且下層具備能力與資源。 促成集權的主要原因包括：首長獨裁或不願授權、部屬柔弱（能力或承擔意願不足），以及遭遇危機而需要統一指揮。機關因合併數機關而擴大，不是集權的主要原因。規模與業務複雜度增加，反而往往促使分層負責與授權。 五、功能性分權、地方分權與發展趨勢 功能性分權是依業務功能及專業性分配權限，主要優點是強化各機關的專業與分工。專業分工容易形成部門界線，因此不能保證改善本位主義、加強單位間合作，或增加非正式溝通。 地方分權著重中央與地方之間的權限配置，讓地方更能依在地需求處理公共事務。臺灣近二、三十年積極推動地方分權化，要評估分權前後轉變的成效，應檢視權限、財源、行政能力、民主參與及責任政治。以下學理概念與此直接相關： 府際關係：觀察中央與地方、地方彼此之間的權責、財政及協調合作。 侍從主義：分析地方權力是否受派系、人情依附或利益交換影響，以及分權的利益由誰取得。 開放政府：從透明、參與及協作等面向，觀察分權是否改善治理。 空間理論偏重地理位置與空間分布的分析，與評估分權化前後的治理轉變較無直接關聯。 當代行政朝分權、參與及協力治理的方向發展，但也保留中央統籌與整合機制。申論時宜指出兩點：分權須有相應的財源、能力與課責；集權須兼顧地方資訊與彈性。跨域問題與危機也可能使部分權力重新集中，因此趨勢是依事務性質適度均衡，而非單向的全面集權或全面分權。 常考陷阱 影響力超過職位者的權力來源，選合法權、獎賞權或懲處權：這三者都依附於職位。超越職位的影響力應選專家權。 法制權威來自工作動機、團隊學習或建立聯盟：錯。法制權威的基礎是職務位階。 學歷、經驗、知識或個人魅力是合法權的直接來源：知識經驗屬專家權，魅力屬參照權，人際網絡屬非正式影響。合法權最直接的來源是組織法。 基層人員的權力基礎是資源分配權、掌控決策前提或較高職位權力：這些屬於高階管理者。基層的權力基礎是專業技能與工作投入。 授權後主管不再負責：授權不免除主管的管理與監督責任。 授能就是全由部屬分攤績效責任：這是授能的「非」作為。給機會、給培訓、辦研討會交換心得，才是授能作為。 功能性分權的優點是改善本位主義、加強合作或增加非正式溝通：錯。其主要優點是強化專業與分工。 機關合併擴大是集權的主要原因：錯。首長獨裁、部屬柔弱、遭遇危機才是集權的主要原因。 評估地方分權成效時選空間理論：空間理論較無直接關聯。府際關係、侍從主義、開放政府都可用來分析分權前後的轉變。 發展趨勢是全面分權、中央退出：分權與必要的統一協調可以並存，應依事務性質配置權限。 記憶口訣 權力來源：「合法、獎賞、懲處靠職位；專家、參照靠自己；超越職位看專家。」 法制權威：「位階是基礎，組織法最直接；高層握資源與決策，基層靠專業與投入。」 授權授能：「授權明範圍，授能給配備；權責須相稱，責任不能全推給部屬。」 集權成因：「首長獨、部屬弱、遇危機；合併擴大不算數。」 集權分權：「集權重統一，分權重適地；功能看專業，地方看府際、侍從、開放政府。」