16 某地方政府新任局長認知到其所管轄的單位甚多、組織成員多元，因此尊重個別部屬差異、樂於 傾聽不同的想法，讓部屬可以安心投入工作任務，這種領導風格屬於下列何種領導理論？
(A)包容性領導
(B)交易型領導
(C)轉換型領導
(D)參與式領導

◎包容性領導（黃朝盟等人，2024：255）
(一)意涵
1.包容性領導（inclusive leadership）重視並欣賞員工的貢獻，認識和接受團隊或組織內部的多樣化，尊重個別差異，提供公平公正的環境，讓大家都能受到公平對待，產生歸屬感，發揮工作團隊的最大績效。
2.包容性領導關注部屬的需求和期望，雙方之間的關係建立在「共同做事，而非指示別人做事」的原則上，彼此尊重、認可、回應和負責，共同完成任務，實現組織目標。
(二)領導方式
領導者與部屬互動時，言行上如果能夠激勵和肯定部屬，保持開放的態度，傾聽不同意見和想法，提供參與機會，可以創造一個讓部屬感到安心，能全心投入的工作環境，展現個人的才華，發揮創意，讓團隊成功。
(三)特性
包容性領導可從三個面向九個項目來評估：
1.開放性（openness）：
(1)領導者樂於傾聽新的想法。
(2)領導者注意新的機會來改善工作流程。
(3)領導者開放討論目標和達成目標的方式。
2.有效性（availability）：
(1)領導者能夠就問題進行諮詢。
(2)領導者持續在這個團隊中是一個隨時發揮作用的人。
(3)領導者能回應部屬問他的專業問題。
(4)領導者已經準備好聽部屬的訴求。
3.易接近性（accessibility）：
(1)領導者鼓勵彼此討論新出現的問題。
(2)領導者可以輕鬆討論新出現的問題。
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◎參與型領導（黃朝盟等人，2024：255-256）
(一)意涵
1.參與型領導（participative leadership）不僅包容性別、族群或信仰等差異，還讓不同的群體參與決策過程，透過共同討論和意見整合，產出決策，又稱為「民主領導」。
2.參與型領導風格介於獨裁型和放任型之間，領導者和群體的成員共同討論，過程中鼓勵大家踴躍表達意見，達到集思廣益和協力創造的功效。
(二)參與的形式
懷特（Sarah C. White）認為參與有四種不同形式，各有不同功能：
1.名義上的參與：通常由一些有權力的領導者來獲得計畫的合法性，權力較小的人出於包容而參與其中，表面上做做樣子，沒有實質改變。
2.工具性的參與：參與不是基於個人理念或價值，而是為了獲得某種利益或實現特定目標，通常是在計畫實施中讓群體成員投入其技能和知識。
3.代表性的參與：讓那些在計畫或政策的決策和實施過程中利益受到影響的人員，能夠有機會表達意見。對於權力較大者，代表性的參與讓他們能夠持續地干預，對於實力較弱者，或許有發揮作用的機會。
4.變革性參與：賦予參與者權力，能夠改變不合理的、不公平的結構和制度。
(三)優點
領導者讓部屬參與決策，共同解決問題，可以激發部屬內在動機，培養自主性、獨立性和創造性，提高對工作的滿意度，增加部屬之間相互的信任。
(四)參與型領導者的角色
1.內控養塑者：對於容易受外部影響、質疑內部的員工，提供交流平台，促進不同意見、科技、人員與觀念的組合，激勵員工思考、務實解決問題，以培養部屬的內在控制能力，能夠面對內外的各種壓力。
2.提供互動者：採行互動管理，建立強而有力的任務編組執行多元計畫，營造開誠布公的氛圍，面對組織的方向與問題溝通交流，創造組織優勢。
3.共同領導者：領導者提供部屬共同參與的機會，理性傾聽部屬的論述和看法，鼓勵部屬貢獻專業才華，滿足部屬自我實現的需求。
4.化解危機者：領導者能夠帶領部屬創造組織績效，依進度完成使命，也能面對突發事件。因應外在環境變化，能調整目標。透過有效互動，不斷革新。
5.情緒管理者：領導者傾聽各方聲音，避免陷入主觀判斷，以真誠取得同仁的信任，去除以自我為中心的想法，接納不同觀點，善用自己的優勢、改進劣勢，以高度的情緒智商和員工協力與共享。
6.能力鑑賞者：領導者能知人善任，網羅多元專業、優秀人才組成團隊，發揮合超效應。
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◎危機領導（黃朝盟等人，2024：256-258）
(一)意涵
1.危機領導（crisis leadership）理論認為，領導者的心態、個人特質與行動都會在危機期間影響組織和內部、外部的利害關係人。面對不確定和充滿時間壓力的情境，沒有一體適用的領導風格，可以依不同危機情況選擇不同領導風格，例如轉換型、交易型或魅力型等，有效處理危機。
2.面對危機挑戰和面對制度變革不一樣，危機領導在於最大限度地減少損害、減輕痛苦、恢復秩序，重申現有的價值觀和結構，重拾大家對現有政策和機關效能的信心。
(二)成功的危機領導者的特徵
1.具有內在動力。
2.持續學習。
3.與追隨者共同承擔風險。
4.和追隨者一同進退、一同生活而不擺架子。
5.能力強並且讓人信任和忠誠。
(三)危機領導的關鍵任務
危機領導在危機管理的不同階段執行一系列關鍵任務，包括：
1.意義建構：快速看清問題事實，評估威脅，認清危機根源。
2.決策：進行各種權衡來解決問題。
3.意義創造：面對利害關係人，對事情來龍去脈和應對措施提供權威的說明，讓其他人接受並且更能夠應對危機。
4.終止：盡快結束危機，回歸常態。
5.學習：從危機經驗中學習，辦理培訓。
(四)危機領導的核心能力
領導職能（leadership competencies）建立在個人價值觀、知識、技能、才智和經驗上，影響個人執行領導任務，而領導者在任務活動、人際關係、組織與環境等三個領域的行為，會影響領導效能。危機領導的核心能力可以整併成五大關鍵：
1.意義建構：在危機中，領導者需要快速確定正在發生什麼事？有什麼意義？以及需要做什麼？因為危機出乎意外和不確定，因此領導者要能夠以不同的觀點認識和思考問題，並隨時意識到意義建構的過程涉及行動和決策，會對危機的發展造成影響，意義建構也涉及共同理解和共同意義的創造，對促進集體行動至關重要。
2.決策：危機時期的決策風險高，通常要迅速決定。這需要累積準確的資訊，考慮不同的觀點，採取合理的思維模式，及培養審慎的態度，以便在正確的時間、正確的理由下做出正確的決定。
3.溝通：溝通影響危機處理的集體行動。溝通應該是開放的、清晰的、真誠的、頻繁的、情緒適當的、多面向的。需要瞭解利害關係人正在發生的事情、他們的需要，以及該採取哪些措施來給予支持或保護。利害關係人也需要感到被傾聽和放心。
4.協調與團隊合作：領導者不僅負責應對危機，也應協調各方的努力。在危機中，需要徵求不同的觀點和專業知識，鼓勵建設性衝突，並審慎分配資源與權力，在監督和授權他人之間取得平衡。
5.促進學習：危機讓缺點和脆弱曝光，但也可選優勢顯現和促進更佳的運作新方式。無論是在危機後或整個危機期間，領導者都應該積極尋找有助於組織復原和增進的經驗教訓。