二、經理主管制定MBO(Management by objective) 看似一件簡單的事情，但必須學習並掌握SMART原則。請說明何謂MBO？並導入SMART(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based)加以說明，以及寫出施行步驟及重要性。(25分)

四、個案分析(25分) 初秋的南台灣，陽光依舊毒辣。十月四日，高雄港的遊艇專用下水碼頭一片吆喝聲，一輛大拖車拖了一艘長達七十八呎、造價超過新台幣七千萬元的遊艇，緩緩駛進碼頭；接著，大吊車吊起遊艇放入水中，嘉信遊艇生產的第一千艘遊艇正式下水。這是台灣第一家跨過製造千艘遊艇門檻的公司。翻開遊艇界權威刊物《Yachts Report》的最新調查，二ＯＯ四至二ＯＯ五年全球前四十大遊艇公司排行榜，嘉信以總生產長度一千六百二十七呎，躋身全球第九；它在台灣，則是排名第一的遊艇製造商。做台灣第一，沒什麼了不起。但總產量要累積成台灣第一、還要能擠進國際舞台，與義大利造艇廠一較短長，卻是一段耕耘超過十年的轉型之路。嘉信前身是木業公司，民國六Ｏ年代，台灣遊艇產業崛起，看到全球各地遊艇訂單湧向台灣，嘉信決定從木業轉型生產遊艇。民國六十六年第一艘遊艇下水，出口到英國，那是一艘長度四十三呎的遊艇，市價三萬美元(約合當時新台幣一百二十萬元)。接獲第一艘遊艇訂單後的十年內，台灣遊艇產業在國際市場快速擴張，民國七十六年，台灣遊艇製造廠達到百家，一年出口一千七百五十五艘遊艇，產量同步達到顛峰，出口量居全世界之冠，贏得遊艇王國美譽！從高峰到衰退，六成同業不支倒地當時，已是台灣五大廠之一的嘉信，只要有產能就有訂單。「四百個工人把工廠當家，每天只有晚餐短暫回家看看家人，就趕回工廠加班，累了就睡在工廠，一整年，天天都是如此！」嘉信總經理龔俊豪回想著當年的盛況。那時的嘉信三天就可以生產一艘遊艇，高雄港裡隨時擺放著十艘遊艇，等著國際線的散裝貨輪運送到全世界，數量多到船公司必須以配額方式管制。那一年，嘉信總共造出九十九艘遊艇，創下單一年度生產數的最高紀錄。但景氣榮景攻頂後瞬間消失，接下來，台灣遊艇業出現一段長達十年以上的衰退期。因為船廠過多，掀起惡性殺價競爭，加上新台幣兌美元匯率升值，匯差損失，連同工資、土地上漲的利空打擊，短短十年，將台灣遊艇製造商從百家以上壓縮到只剩四十家，超過六十家業者關門大吉。八十三年，台灣遊艇出口數跌到谷底，僅剩二百二十八艘，約只有七十六年高峰時的八分之一。嘉信規模大，營運跌到谷底的時間比台灣整體遊艇業晚了兩年，八十五年，一整年只出口十艘遊艇，為高峰期的十分之一。業績縮水也就罷了，船模廠還意外失火！嘉信面臨前所未有的困境，公司險些倒閉。轉型思考關鍵一：求慢！做獨一無二產品面對工資、土地高漲的基本面困境，嘉信的生路在哪裡？台灣區遊艇公會理事長陳朝南說：「經歷低潮期還能存活的遊艇廠，都是往生產高單價的大尺寸精緻豪華遊艇方向發展，要向義大利看齊！」但是，要從原本只做四十呎、單價不到十萬美元的低價遊艇，轉變成生產八十呎以上、單價達二百五十萬美元高價遊艇，這個轉型談何容易？「求慢！是做出獨一無二精緻產品的第一步。」龔俊豪說，在船模廠燒毀後，嘉信第一個轉型關鍵思考，是還需要造新的船模廠嗎？傳統遊艇製造廠使用固定船模建造船體，因此需要船模廠。用固定船模的好處是成本低、生產速度快，可以大量製造。「缺點是船模固定，同樣長度的遊艇外形長得都一樣，缺少變化。」高雄海洋科技大學造船系副教授陳宏鐘分析。為了讓國外客戶願意多花錢買台灣遊艇，嘉信第一個轉型決定就顛覆台灣遊艇界傳統，將船體開模改成「每造一艘遊艇就開一次模」，目的是讓每艘遊艇「長得不一樣」。每造一艘遊艇就開一次模，對客戶當然好，但卻費時、費工、耗成本。過去，採固定模，一個月就可以完成船體建造，現在，同樣船體製造時間卻得多花五個月，一艘原本只要九個月可以完成的遊艇，現在得花一年以上，而且每艘船模成本最少要新台幣一百萬元。雖然製造期拉長、成本又大幅攀升。但是，「客製化真正的意義是連外形都是量身訂做！」龔俊豪得意的說。就像名人穿衣最怕撞衫，所以願意花錢買設計師製作的頂級服飾。同樣道理，花上億元買遊艇，也怕開出海，碰到長得一模一樣的遊艇。「一次模」讓客戶開遍全球看不到同型的遊艇，經歷五年努力，嘉信的一次模遊艇知名度逐漸打開，接單量大幅回升，現在訂單足可排到兩年後。轉型思考關鍵二：油漆十八道，表現豪華質感不止外在的船型設計要獨特，嘉信的第二個策略轉型思考，是連內裝也要慢工出細活，做到真正的精緻。龔俊豪說：「早年台灣遊艇內裝油漆只油三道，現在內裝，一油就是十八道漆！」一層又一層慢慢上漆，為的是要漆出遊艇的豪華質感。不僅油漆工序複雜，遊艇內裝的木材也重新定義。過去，一艘遊艇統一使用一種木材，既可節省木材備料成本，還能降低庫存壓力。現在，嘉信賣遊艇，內裝就提供二十種以上木材讓客戶選擇，而且可以任由客戶搭配使用，常常一艘遊艇裡的四間臥房，就使用四種不同木材，以呈現不同色彩與風格。從外形到內裝全部量身訂做，嘉信的精緻奢華征服了歐美客戶，包括NBA籃球巨星皮朋(Scottie Pippen)都成了嘉信的客戶。這些遊艇根據客戶需求，選擇獨一無二的船型設計，可以配備最新科技渦輪引擎、衛星定位系統、陀螺儀、數位式航海圖，每個房間內裝設有液晶電視、按摩浴缸、酒吧。其中，剛下水的第一千艘遊艇，船主就要求把露天按摩浴缸擺在駕駛台最上層，可以一邊開船一邊享受日光浴。只要客戶想得到，嘉信都願意、也都能做出來。單是這種客製化服務，就與義大利造艇廠大大不同。「船主改設計，義大利廠不願意、還擺臉色，台灣廠不僅願意，還說謝謝！」陳朝南分析台灣遊艇廠能挑戰義大利、重拾國際競爭力的原因。轉型思考關鍵三：捨發包改雇工，追求品質什麼都能做，唯獨品質不打折。十一年來，台灣人力成本節節高升，但嘉信為了追求品質，還執行第三項轉型，五年前，將造艇工人從成本較低的發包制，改成公司負擔較重的直接雇用制。「要比人力便宜，沒有人比得上大陸！」龔俊豪說，要重振遊艇王國美名，台灣不是要跟大陸比便宜，而是要跟義大利比精緻。但要精緻，就得花人力成本。過去，嘉信的造艇工作全部採用發包制度，工人薪資是論件計酬，做多少、領多少，做越快、領越多，嘉信不給固定薪，公司沒有訂單，工人就沒有工程做。改採直接雇用制後，即使當月沒有遊艇生產，工人照樣領薪水，這樣一來，嘉信等於要大幅增加人力成本負擔，人力成本幾乎是過去的一倍以上。但增加人力成本，帶來的好處是：工人沒有計件生產的時間壓力，公司可以全力要求品質。其次，嘉信把工人分成兩組，一組是直接雇用組、一組是承包工，兩組人馬互相比較，從品質、速度到成本都比，藉由比較提升效率。目前嘉信現場共三百名工人，一半改採雇用制，但整體產值卻比當年四百名工人高出許多。龔俊豪拿出嘉信遊艇報價做比較，創業當年第一艘遊艇報價三萬美元，現在嘉信如果承接同樣長度的遊艇，報價要五十萬美元，是當年的十六倍以上。而且今天嘉信不再生產低於八十呎的遊艇，主力產品是一艘一百呎、市價新台幣一億六千多萬元的大型豪華遊艇，單價更比從前提升百倍以上。十年前，嘉信是台灣前五大，卻擠不進全球前四十大造艇廠；如今不僅走出倒閉陰影，還打敗逾三十家歐美廠商，擠進全球前十大。「下一個十年，嘉信把目標鎖定義大利遊艇廠，要拉近台灣遊艇與義大利貨的價差。」龔俊豪自信地說出心中的想法。問題：請歸納並分析嘉信遊艇股份有限公司的成功之道。

二、經理主管制定MBO(Management by objective) 看似一件簡單的事情，但必須學習並掌握SMART原則。請說明何謂MBO？並導入SMART(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based)加以說明，以及寫出施行步驟及重要性。(25分)

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二、 經理主管制定MBO(Management by objective) 看似一件簡單的事情，但必須學習並掌握SMART原則。請說明何謂MBO？並導入SMART(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based)加以說明，以及寫出施行步驟及重要性。(25分)

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